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La reciente aparición de la excelente
obra El cambio de piezas (Alvarez Castillo Editor, Bs.
As. 2005) del maestro internacional e integrante de
este sitio Diego Valerga me inclinó a reflexionar
sobre este aspecto relevante y muchas veces soslayado
en la partida de ajedrez y que bien puede ser
extrapolado hacia el área empresarial.
Canjear piezas del mismo valor con el rival no implica
de por sí obtener ventaja de material pero si puede
implicar el logro de una palpable supremacía
posicional.
En el prólogo del citado libro el también maestro
internacional y miembro de esta página Enrique
Scarella sentencia con elocuencia que existe una valor
relativo de las piezas en base a las funciones y
movilidad que tienen en cada posición, en muchos casos
de una entidad superior al valor absoluto que aquellas
poseen y que ya viene dado por la teoría del ajedrez
(ejemplo: dama 9, torre 5, etcétera). Ese valía
relativa es la que puede hacer la gran diferencia en
posiciones parejas.
Los recursos humanos y la coordinación
de las piezas
Los integrantes de una organización cumplen el rol de
las piezas, hacen que la empresa esté en
funcionamiento. Cada empleado tiene sus laborales
específicas dependientes de un área.
El conjunto de sectores debe actuar en forma coherente
y en base a objetivos comunes que vienen dados por la
estrategia y las políticas de la empresa, ese elemento
importante de cohesión y de trabajo grupal se conoce
en ajedrez como coordinación de piezas, si las fuerzas
de una posición o de una empresa no gozan de
coordinación el destino fatal de las mismas estará
sellado. Cuando todos los recursos humanos de una
empresa tienen en claro su interdependencia y el
beneficio que ella produce cuando se persiguen metas
comunes entonces el trabajo en equipo rinde muchos
frutos.
Pero ¿qué sucedería si la coordinación de piezas falla
y urge una solución a ese problema?
El cambio de piezas
Tal cual ocurre en el ajedrez existe una forma de
optimizar o por lo menos mejorar la posición que es
cambiando piezas: en el ajedrez con el adversario de
ocasión buscando eliminar los mejores efectivos del
rival por los peores de mi bando, en el mundo
empresario rotando el personal menos idóneo en sus
labores hacia otros sectores donde puedan desarrollar
más su potencial y sean por tanto más productivos para
la entidad a la cual responden.
Cierto es que en numerosas ocasiones los altos mandos
optan por el despido de los empleados menos eficaces y
no por su traslado. En principio esa medida tan
drástica y desagradable, que en ciertos casos es
absolutamente necesaria, debe ser tenida como última
opción ya que genera tensión, temor y preocupación en
la plantilla del personal y ello sólo puede aparejar
menos creatividad, menos productividad y un clima
menos agradable de trabajo.
El despido legal de empleados debe ser una herramienta
quirúrgica para casos irreparables y no una arma de
corrección para circunstancias que se puedan modificar
por medios más constructivos y menos atemorizantes.
De allí mi intención de propiciar como elemento
correctivo al canje de piezas, léase cambio de
dependientes de un sector a otro para mejorar su labor
y por ende que su aporte sea superior al hasta por
entonces brindado a la compañía.
Muchos empresarios o gerentes de primera línea ven en
el downsizing una alternativa para bajar los costos de
la empresa pero, recordemos que la ganancia en
términos de recursos tangibles (plata) posiblemente
sea bastante inferior a la pérdida de recursos
intangibles (creatividad, potencialidad, libertad,
etc.). Ese impacto dentro de quienes quedan en la
organización debe ser sopesado con sumo cuidado.
El principio de la pieza peor colocada
En el gran texto del reconocido entrenador ruso Mark
Dvorestky Positional Play el gran maestro Kosikov
desentraña un principio muy interesante conocido como
el de la pieza peor colocada: en posiciones tranquilas
(donde no hay una amenaza fuerte del oponente)
habiéndose desarrollado todas las piezas y gozando de
una buena situación puede que suceda que algo falle y
que no se logre extraer el máximo de esa coyuntura,
cabe pues examinar una a una todos los efectivos y
detectar la que menos produce para nuestra posición,
ésa será la pieza peor colocada y a la que de manera
inmediata habrá que hacer evolucionar.
¿No le parece aplicable este principio a las empresas?
Supongamos que estamos frente a una empresa próspera
que opera en un mercado de condiciones favorables y
que posee todo para ser líder en su segmento pero hay
algo que falla en la labor diaria de sus empleados. Es
la hora de pensar, analizar y ver que recursos humanos
están fallando y porqué. Luego se procede al
reacomodamiento de esos integrantes haciéndoles tomar
conciencia a los mismos que la rotación será en
beneficio de la organización y no en perjuicio
personal de ellos.
En términos empresarios podríamos decir que utilizar
una especie de Business Process Reingeniering (BPR)
sería una muy buena alternativa o jugada candidata de
la empresa para mejorar en los procesos claves de su
negocio y optimizar el rendimiento individual y en
conjunto de sus recursos humanos.
En varios casos el reagrupamiento puntual y preciso de
algunos empleados permite que esa mejora repercuta
sobre toda la rueda de producción de la empresa,
además de despertar nuevas motivaciones y una
inyección de dinamismo que siempre son bienvenidas.
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